强势逼退顺丰加盟商,王卫成就了今日快递业龙头

标签: 2017-03-10

摘要:

王卫9次抵押财产,回购全部产权,顶着巨大的压力,毅然决然地走了自营的道路,从而将顺丰的命运牢牢掌握在自己手里,随着市场变化,快速作出决策,让顺丰成为第一家“上天”的民营快递企业,从而在效率上领先一步。

顺丰上市了!


为员工出头的靠谱老板、低调务实的新晋首富、市值千亿的明星企业…但是我们可能忽略,或者淡化了顺丰发展成如此局面的关键因素——回收加盟权,全面直营!


商场如战场,王卫也曾被人威胁小心生命安全。


早年顺丰也采取加盟模式,但快件丢失、加盟商变竞争对手的情报让王卫迅速做出反应,开始整顿,要收回所有的加盟店改为直营,为此王卫9次抵押财产,原来的加盟商变成打工者。这触及了许多人的利益,当时有人传言说让王卫付出生命代价。

但这一调整,顺丰可以迅速发展,成就了今天的局面。


加盟或直营,各有各的优点,但公司发展选择加盟还是直营模式,会成为一个难题,想了解公司如何发展的,不妨研究一下顺丰的故事。

加盟改直营

1999年,顺丰与“三通一达”一样开始以加盟代理的方式,继续扩张业务。此时,王卫都已经有了退休喝茶打球的计划。2002年之前,顺丰一直没有总部,只有一大批诸如广州顺丰、中山顺丰等地方公司,以及180个网点。


这些公司和网点为顺丰扩张立下了汗马功劳,尤其是在快递行业迅速发展的背景下,各网点快递员为了赚更多的钱,一天工作15小时是很普遍的现象。


随着顺丰网点和人数迅速增加,加盟模式的弊端逐渐凸显出来。比如,被承包的片区转向各自为政,员工只认自己的经理,却不知王卫的存在。出于利益驱使,有些加盟商擅自在货运中夹带私货,个别手握大权的地区负责人选择出走,自己延揽业务当上“土霸王”,直接从顺丰的合作伙伴变成竞争对手。


这个时候,一通投诉电话给原本已经淡出公司运营管理的王卫敲响了警钟:公司要想谋求长远发展,必须改加盟为直营。为了快速完成直营化,也为了表明自己的决心,王卫采用了简单粗暴的的收权方式:想留下来的加盟商,产权全部被顺丰回购,否则走人。


放权容易,收权难。2011年,国家邮政局发布的“自营网点覆盖率应不低于50%”的规定引发了“通达系”的直营转型,然而,既有利益格局已经形成,不少加盟商前期投入巨大,新规实行后,他们突然由老板变成打工仔,甚至彻底退出,确实很难接受。重庆某派送点加盟商直言不讳:“公司在全国的发展,我们加盟商是有贡献的,当初公司就给了一个名字,地点、人力、资金全是我们自己的投入。”


王卫9次抵押财产,回购全部产权。对于刚刚尝到甜头的加盟商来说,这无疑是丢了饭碗,于是不断有人扬言要让王卫付出生命的代价。


商业就是如此残酷,在根除有损公司的行为的时候,必须要有壮士断腕的决心和魄力!


王卫要做的事,在古代历史上看,是名副其实的“削藩”,虽不至于天天发生流血冲突,但是各个网点的反抗、威胁是少不了的。


经过2年多的整顿,2002年,顺丰总部成立了,这标志着王卫收权行动的胜利,也标志着顺丰完成了组织架构大变革的完成。


总部成立后,顺丰投入巨大人力、财力搭建了强大的后台支持系统,进一步提升配送速度,别人48小时送到,顺丰36小时送到,别人36小时送到,顺丰24小时送到。


2002年,从华东地区开始,顺丰强大的管理系统和配送效率网络逐渐铺开,直到把顺丰变成跟“通达系”抗衡的重要力量。

去加盟化很有必要,但时机更重要

在更贴近大众生活的消费领域,加盟和直营的冲突同样存在。


2009年开始,明星鞋企达芙妮为了迅速占据三四线城市市场,在全国招募了上千家加盟商。也正是这些加盟商的落地开花,让达芙妮在行业内冠上了“明星”的头衔。


2012年8月,眼看占领全国市场的任务已经基本完成,于是达芙妮突然单方面宣布和加盟商解约。一石激起千层浪,全国加盟商以“卸磨杀驴、过河拆桥”的呼声讨伐达芙妮。


据当时一位来自湖北的加盟商介绍,他3年前在湖北省钟祥市投入50万元,开设了达芙妮专卖店,现在成本还未收回,但达芙妮却单方面终止合约,让其投入打了水漂。


另一位加盟商揭示了品牌寻求加盟的目的,“近几年来,一二线城市业务趋于饱和,增长有限。他们想转到业务增量更大的三四级城市,但达芙妮摸不清当地市场的特点、规模、消费能力和实际的增量空间,于是他们就用我们这些非常熟悉当地市场的人,以加盟的方式,替他们打先锋。”


据公开数据显示,达芙妮用加盟店方式进军三四线城市以来,效果显著:达芙妮终止加盟合约的时候,三四线城市的销售网点已经占据了达芙妮在大陆销售网点总数的近70%。


一位曾在达芙妮市场部任职的员工,解释了达芙妮为何要终止加盟合约,“因无法通过直营店接触最终顾客,销售主导权掌握在代理商(加盟商)手中,这让达芙妮无法了解市场需求,无法及时调整设计风格和销售价格,造成了高库存。” 


数据显示,2011年6月,达芙妮的存货为20.59亿港元,占营收总比例达52.27%,但在2010年上半年,存货仅为9.29亿港元,占营业收入的比例为29.18%。


达芙妮发布报告称,集团认为稳定的店铺扩展计划对持续发展非常重要,因而采取了专注发展直营店铺的策略性开店计划。“此举不仅能加强品牌的长远发展,亦有利于集团快速应对市场变化。”

 

2012年,达芙妮全年关闭加盟店113家;2013年,达芙妮减少加盟店114家,增加直营店64家;2014年,达芙妮关闭了174家加盟店,同时开设了257家直营店;截止到2015年6月底,在达芙妮拥有的6221个核心品牌销售网点中,加盟店仅存590家,占比不足10%,而在达芙妮初创时期,其加盟店的比例则约为80%。


不光是达芙妮,品牌商最终都会选择走直营模式,因为品牌商只有掌控终端,才能形成良性循环。不过,去加盟化也对企业的人力、物力、财力以及渠道管控能力也都提出了考验。


2016年达芙妮春季订货会,加盟商的集体抗议,全然抢走了新品的戏份。加盟商一致控诉,达芙妮存在乱收加盟费、用加盟商消化库存产品、直营店以低于加盟店拿货价卖货等“多宗罪”。


对加盟商的管理,以及电商对线下渠道的冲击,致使白热化的价格战进一步压缩了利润空间,达芙妮在2015年出现了十年来的首次亏损。曾经的鞋王,正在遭遇生存考验。


回到顺丰的问题上,顺丰加盟改直营的成功,除了踏在了快递业迅猛增长的步点上,还赢在直营后的管理规划上。去加盟化不仅仅是为企业减轻资金负担,从本质上讲,这是一个从管理联动,让人员、资金、用户都受益的过程。

加盟改直营为什么如此重要?

在顺丰上市当日,品途商业评论也梳理了王卫创立顺丰的过程:

因为贫穷,王卫高中毕业后就结束了学业,做了几年印染工人后,时间来到了90年代。彼时,内地和香港的贸易往来越来越频繁,王卫抓住这个机会,借款10万元,注册顺丰公司,自己骑摩托车穿梭在广东顺德和香港之间送货。


利用低价优势,到1997年的时候,顺丰几乎垄断了所有通港快件。1999年来临,为了得到几何倍数的扩张速度,顺丰开放加盟。很快,一些加盟商被利益驱使,开始夹带私货,拓展自己的业务。


王卫当机立断放弃加盟,成就了今天的格局。


顺丰的创立时间和申通相近,如果说顺丰没有收回加盟权的话,可以预见的结局有两种:

1,加盟商违规、违法作业,导致顺丰直接被列为非法快递;


2,成为“通达系”的一员,抢食电商业务,陷入低价竞争漩涡。


但王卫顶着巨大的压力,毅然决然地走了自营的道路,从而将顺丰的命运牢牢掌握在自己手里,随着市场变化,快速作出决策,让顺丰成为第一家“上天”的民营快递企业,从而在效率上领先一步。


自营的最大优势是可以做好品质把控,有了效率口碑后,顺丰用多年时间维持和优化效率,让安全可靠成为了自己最明显的标签,为自己赢得了一批忠实的企业用户。因此,在“通达系”抢食电商业务的时候,顺丰能安心于自己的业务市场。多年以后,“通达系”因为同质化发展先后陷入低价竞争漩涡,而顺丰还是那家用口碑和效率吃饭的企业。


全国性灾难“非典”的到来,让各地严控人口流动,人们的工作和生活方式发生了改变,文件、物资的流转只能交给可靠的快递公司去做——顺丰就此进入了快速发展的阶段。


如果说“非典”是顺丰在2003年后取得迅猛发展是今日之因的话,那回收加盟权则是促成一切改变的那颗种子。


本文为 品途商业评论作者:刘桓创作,责编:张鑫。欢迎转载,转载请注明作者姓名以及原文出处。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

 

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